Stelt u zich eens een wereld voor die wordt bepaald door informatie, waar elk individu overal ter wereld met elkaar verbonden is door de mogelijkheden van de technologie. Waar een samenleving transformeert gedurende een digitale revolutie. Een revolutie die niet wordt gedreven door politiek, maar door onze behoefte aan de juiste en vooral transparante informatie. Een wereld waar informatie altijd en overal beschikbaar is. En hoe door samenwerking bij het runnen van organisaties een nieuw tijdperk ontstaat.

Informatie is in het begin van de jaren 80, door het gebruik van de eerste personal computers, een sleutelbegrip geworden. Toch is de samenleving altijd al een informatiemaatschappij geweest. Alleen de hoeveelheid informatie en de manier van opslaan van deze informatie is explosief veranderd. Maar dit is slechts één van de kenmerken van de digitale transformatie.

Doorslaggevend bij de huidige digitale revolutie is dat hardware, software en biometrische sensoren een fusie met elkaar zijn aangegaan. Hierdoor zijn productiemethoden, nieuwe producten, nieuwe diensten ontstaan, al dan niet steunend op artificiële intelligentie. Deze ontwikkelingen maken het niet alleen onvermijdelijk dat bedrijfsmodellen veranderen; het is een tweede essentieel kenmerk van de digitale transformatie van organisaties in een digitaliserende samenleving. En deze verandering is niet alleen voelbaar voor bedrijven met een winstoogmerk; ook (semi-)overheidsorganisaties en ngo’s kunnen de digitale transformatie niet negeren.

Maar wat is de digitale transformatie nu precies? Een literatuurstudie van de Universiteit Utrecht levert ons de definitie op die is gehanteerd bij het opzetten van onze programma’s, workshops en diensten:

"Digitale transformatie is een continue verandering van de gehele organisatie, gedreven en ondersteund door het toenemende gebruik van digitale techno­logieën. De kern van de transformatie is een verandering van het bedrijfsmodel. Hoe de organisatie waarde aan haar klanten kan blijven leveren is daarbij de hoofdvraag. De transformatie raakt daarbij alle facetten van een organisatie, zowel de cultuur, strategie, techniek, processen, relaties als de competenties van de werknemers".

De digitale transformatie gaat dus in eerste instantie niet over technologie, maar om wat organisaties ermee doen om relevant te blijven in een digitaliserende samenleving. Het gaat om hoe mensen met elkaar samenwerken om producten en diensten te ontwikkelen die passen in ons huidige tijdperk en hoe de bedrijfsprocessen daarvoor veranderd moeten worden. En het gaat om veranderingen in het bedrijfsmodel en de verdeling van kosten en baten in de begroting.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Om digitale marktleider te worden moeten de sleutelfunctionarissen goed begrijpen wat dat inhoudt. Deze sleutelfunctionarissen moeten daarom in staat zijn om antwoord te geven op de volgende 7 deelvragen:

1. Wat is het belang van digitale innovatie voor jouw organisatie?
2. Laat jouw organisatie kansen liggen? Door niet of onvoldoende te investeren in digitalisering van het business model?
3. Houdt jouw organisatie genoeg rekening met de risico’s, horende bij het verbeteren van het business model?
4. Heeft jouw organisatie voldoende inzicht in de strategische effecten bij de keuzes die gemaakt worden t.a.v. digitale productontwikkeling?
5. Worden de beslissingen over digitalisering en organisatieveranderingen op een juiste wijze genomen? Is het management consequent met digitalisering?
6. Wat zijn de sterke kanten van de wijze waarop het management digitalisering en organisatieverandering heeft ingericht?
7. Wat zijn de zwakke kanten van de wijze waarop het management digitalisering en organisatieverandering heeft ingericht?

Mogelijk blijkt uit de antwoorden dat er voldoende focus, ambitie, draagvlak en ‘veranderfitheid’ bestaat. Alleen dan is het zinvol om de volgende stap te zetten. Is dit onvoldoende aanwezig, dan is het raadzaam om eerst 'aan de organisatie' te werken. Veranderingen 'in de organisatie' om digitale marktleider te worden, zullen immers niet effectief blijken.

Na een positief oordeel op de zeven vragen, kan een volgende stap gezet worden. Dit is een onderzoek naar zowel de interne als externe factoren van het bestaande businessmodel van de organisatie. Hoe u dit onderzoek uitvoert en dit vertaalt naar een passende strategie, staat beschreven in Het Managementboek voor Digitale Transformatie. Dit kan op een leuke en leerzame manier via onze 1-daagse workshop Fit-4-Change.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

De digitale transformatie van een organisatie duurt (volgens Gartner) gemiddeld 7 jaar. Het is dus duidelijk dat er meer bij komt kijken dat het implementeren van een enkel digitaal systeem. De transformatie gaat de hele organiatie aan. Van besluitvormingsstructuur en cultuur tot aan productontwikkeling. Van business processen tot aan de klant. En van databeveiliging tot strategie.

Het besturen van deze transformatie kunnen wij wel simpel maken, maar niet gemakkelijk. In 4 stappen komt er grip op de investeringen en veranderingen die u moet doen om digitaal te transformeren. Hoewel de uitvoering van het traject niet eenvoudig zal zijn en er veel verassingen en problemen opgelost moeten worden, kunnen deze 4 stappen er wel voor zorgen dat jij de problemen altijd 1 stap voor bent. En dat je de insrumenten en middelen hebt om ze te pareren. 

Kijk in het menu naar het kopje Transformatie of download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Om nieuwe digitale oplossingen goed geaccepteerd te krijgen door de klant, is er vaak meer nodig dan alleen een productdemonstratie door de ervaren salesmedewerker. Juist omdat veel digitale innovaties in staat zijn om disruptieve veranderingen te veroorzaken in de complete keten van een industrie, dienen nieuwe producten op een andere manier beoordeeld te worden door de toekomstige afnemer.

Dit vraagt om training van salesprofessionals. En geen theoretische training, maar een on-the-job training waarin klantdata wordt vergaard en wordt geexploiteerd. 

Goed nieuws: wij hebben deze training al voor jouw team samengesteld: Boost-the-customer!. Kijk hier voor meer informatie.

Of download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Vrijwel elke organisatie, groot of klein, is in staat tot het ontwikkelen van een nieuw verdienmodel door digitale transformatie. Het hangt natuurlijk van uw organisatie af hoe het er concreet uit kan zien. Wel zijn er een aantal algemene ontwikkelingen, die hier altijd een bijdrage aan leveren.

State-of-the-art technologie

De eerste algemene ontwikkeling is de beschikbaarheid van state-of-the-art technologie. Dit is vaak al beschikbaar voor organisaties, zonder dat deze een grote eenmalige investering moeten doen. Een nieuw verdienmodel steunt immers vrijwel altijd op een nieuwe technologische oplossing. Deze draagt bij aan de digitale transformatie.

Er is een belangrijke combinatie tussen cloudoplossingen, connectiviteit en Software-as-a-Service / Pay-per-use abonnementen. Deze maakt het mogelijk om heel snel digitale oplossingen in te zetten in het eigen bedrijfsproces. Organisaties betalen over de lange termijn vaak niet minder in vergelijking met de aanschaf van traditionele software-implementaties. Het is dus niet echt goedkoper. Organisaties zijn ook niet de eigenaar van hardware en software, wat ze bij de traditionele investering wel zijn. Toch is het aantrekkelijk voor organisaties om de nieuwe oplossing te omarmen. Dit omdat de operationele en kwalitatieve voordelen legio zijn.

Data als input en als resultaat

Er is een tweede algemene ontwikkeling. Digitalisering (of automatisering) van werkzaamheden in het bestaande primaire proces levert een bijdrage aan de efficiency van het proces. Het product wordt dus vaak goedkoper. Maar digitalisering heeft ook twee neveneffecten. De eerste is dat de activiteiten in het proces gestuurd kunnen worden met data. Klantbehoeften en klantdata zijn sturend bij omstellingen en instellingen van apparatuur.

Hierdoor is maatwerk mogelijk in een robuust industrieel werkproces. Een ander neveneffect is dat de digitale processen ook data genereren. Data over de status van elke order in het proces. Data over de werkelijke kosten. Data over de gemeten kwaliteit. Et cetera.

Klanten krijgen nieuwe diensten aangeboden, die steunen op deze data. De klant leert hierdoor meer over zichzelf, het eigen gebruik, de eigen kenmerken et cetera. Als dit dan ook nog voorzien kan worden van een professioneel advies dan is de klant bereid om hiervoor te betalen. Dit persoonlijke advies kan schaalbaar gegenereert worden via algoritmen. Er is dan sprake van artificiële intelligentie. De klant ervaart meer toegevoegde waarde. De vergoeding is onderdeel van het nieuwe verdienmodel.

Verandering van supply chain

De laatste algemene ontwikkeling die we zien is dat de digitale transformatie vaak ook voor een ander logistiek proces zorgt. De klant communiceert en bestelt via nieuwe digitale kanalen en zal ook de levering op een nieuwe manier gedaan krijgen. Deze nieuwe manier van bezorgen, is vaak ook een onderdeel van een nieuw verdienmodel. Denk aan bol.com die tegenwoordig concurreert met Post NL of Amazon die voor steeds meer locaties met drones werkt om pakketjes te leveren.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het korte antwoord: Klanten zijn vaak de belangrijkste motivatie voor organisaties om te digitale transformatie te starten.

Elke organisatie die als laatste in de keten, het uiteindelijke product dienst levert aan de eindgebruiker, weet dat de afnemer ook digitale kanalen gebruikt, naast het traditionele kanaal. Bijvoorbeeld door via digitale kanalen te communiceren, het product af te nemen en ervoor te betalen. In toenemende mate is er ook sprake van producten en diensten die op maat gemaakt en/of afgeleverd kunnen worden aan deze eindgebruikers. Digitalisering speelt bij dit alles een cruciale rol.

Deze laatste organisatie in de keten, die levert aan de eindgebruiker, moet daarom dus kunnen meebewegen met haar afzetmarkt. En om dit goed te kunnen doen, zal deze organisatie zelf ook steeds meer gebruik moeten maken van digitale oplossingen. Niet alleen in haar eigen processen, maar ook met haar toeleveranciers.

Dit zorgt dus voor een domino-effect in de keten. De positie van uw organisatie in de keten, bepaalt wie uw klant is. Dus ook als de gehele leveringsketen niet verandert, zal uw klant in toenemende mate eisen stellen aan de manier waarop het met uw organisatie communiceert en data uitwisselt.

Nieuwe supply chain door platformeconomie

Maar dat is nog niet alles. Vrijwel elke sector waarin dit soort ketens en netwerken van organisaties samenwerken, wordt disruptief veranderd door digitalisering. Dit komt vaak door het gebruik van online platformen (vaak ‘de platformeconomie’ genoemd). Op deze platformen wordt een directe connectie gemaakt tussen de afnemer en de producent van het product of de dienst.

Door de komst van een platform, zoals hierboven beschreven, verandert de toegevoegde waarde van logistieke, financiële en administratieve dienstverleners in een keten, in hoge mate. Vaak wordt de ‘traditionele’ dienst van deze partijen overbodig en dienen nieuwe diensten ontwikkeld te worden.

In vrijwel elke sector zie je daardoor dat de digitale transformatie tot nieuwe diensten en nieuwe verdienmodellen leidt. Klanten hebben veel voordeel bij het gebruik van het online platform – het is vaak aantrekkelijker dan de afnemen bij traditionele aanbieder. Dus ook hier is het de klant die een belangrijke factor is in de digitale transformatie van een sector.

Tot slot nog een opmerking over verandering van klantposities. Een dergelijke disruptieve verandering door de platform-economie zorgt ervoor dat de bestaande keten verandert. Bijvoorbeeld dat bestaande business partners opeens nieuwe klanten kunnen worden. Of dat ze juist concurrenten worden voor uw bestaande klanten. Zo kan uw organisatie gaan concurreren met uw bestaande klanten jegens diensten voor eindgebruikers.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het korte antwoord is: ja – de kans is extreem groot dat organisatieverandering door digitalisering ook bij u plaatsvindt.

Elke organisatie die deel uitmaakt van een keten of een netwerk van samenwerkende bedrijven heeft te maken met een digitaliserende markt. Ongeacht of het een particulier, een beursgenoteerd of een overheidsorganisatie betreft.

Indien uw organisatie de laatste is in de keten (en dus het uiteindelijke product of de dienst levert aan de eindgebruiker), merkt u vast al geruime tijd dat uw afnemers digitale kanalen gebruiken, naast het traditionele kanaal. Bijvoorbeeld via digitale kanalen communiceren, het product afnemen en ervoor betalen. In toenemende mate is er ook sprake van producten en diensten die op maat gemaakt en/of afgeleverd kan worden. Digitalisering speelt bij dit alles een cruciale rol.

Deze laatste organisatie in de keten moet daarom dus kunnen meebewegen met haar afzetmarkt. En om dit goed te kunnen doen, zal deze organisatie zelf ook gebruik moeten maken van toenemende digitale oplossingen. Indien uw organisatie ergens in de keten zit, merkt u vast dat er een toename is van digitalisering en meer connectiviteit met klantsystemen. Er is dus sprake van een domino-effect in de keten. Alleen hierdoor al, zal ook uw organisatie geraakt worden door de digitale transformatie.

Digitale tansformatie: platformeconomie en disruptieve verandering.

Maar dat is nog niet alles. Vrijwel elke sector waarin dit soort ketens en netwerken van organisaties samenwerken, wordt disruptief veranderd door digitalisering. Dit komt vaak door het gebruik van online platformen (vaak ‘de platformeconomie’ genoemd). Op deze platformen wordt een directe connectie gemaakt tussen de afnemer en de producent van het product of de dienst. De toegevoegde waarde van logistieke, financiële en administratieve dienstverleners in een keten, verandert daardoor in hoge mate.

Vaak wordt de ‘traditionele’ dienst van deze partijen overbodig en dienen nieuwe diensten ontwikkeld te worden om aantrekkelijk te blijven voor klanten. In vrijwel elke sector zie je daardoor dat de digitale transformatie tot nieuwe diensten en nieuwe verdienmodellen leidt. Dit aspect van de digitale transformatie leidt tot (nieuwe) winnaars en verliezers in uw sector.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Digitalisering wordt vaak alleen ingezet om bestaande taken te automatiseren. Om een bestaand product sneller en efficiënter te kunnen leveren. Maar de digitale transformatie gaat over het meebewegen met een digitaliserende samenleving. IT en software moeten daarom ingezet worden als instrumenten bij nieuwe, digitale productontwikkeling voor business development. Dit vereist een ander perspectief op digitalisering en productontwikkeling. En dus ook een andere organisatievorm: het Product-development-team.

Het Product-development-team

Een Product-development-team (PDT) is een multiskilled team. In dit team wordt tenminste deelgenomen door een salesmedewerker, een IT-medewerker en een operationeel medewerker. Het team heeft het doel om te onderzoeken hoe digitalisering kan bijdragen aan verbeteringen van de bestaande propositie naar de bestaande markt.

Het PDT komt elke maand samen. Bijvoorbeeld elke eerste vrijdag van de maand wordt een innovation-friday. Het team gaat door alle commerciële activiteiten van die maand, die niet geleidt hebben tot een order met een factuur. Dit zijn dus vooral de gestaakte offertetrajecten en de door de klant afgewezen offertes. Door deze te evalueren vanuit het oogpunt 'de klant kunnen wij niet veranderen, dus wat moeten wij veranderen aan onze propositie?, wordt een impuls gegeven aan productinnovatie.

Voorbeeldvragen

Hieronder een aantal voorbeeldvragen die het PDT bij elk vastgelopen verkooptraject moet beantwoorden:

• Waar moet onze oplossing digitaal verrijkt gaan worden, zodat deze voorziet in de onderliggende behoefte van de afnemer?
• Heeft de concurrent die een voorsprong op ons heeft, al een digitale product of dienst? Zo ja, wat kunnen wij daarvan leren?
• Hoe origineel is het als wij ons product digitaal verrijken? Zijn er vergelijkbare oplossingen in andere branches?
• Hoe zouden wij met digitale technologie sneller naar een minimum viable product, een oplossing met de minimaal benodigde functies, kunnen werken?
• Als wij een deel van onze oplossing virtueel leveren, of met een ander betaalmodel (bijvoorbeeld SaaS), kunnen wij dan ons businessmodel afstemmen op het formaat van de klant?
• Als wij een deel van onze oplossing virtueel leveren, of met een ander betaalmodel (bijvoorbeeld SaaS), kunnen wij onze tarieven dan afstemmen op het budget van de afnemer?
• Kunnen wij onze huidige gesprekspartner betrekken bij de ontwikkeling en het testen van het nieuwe, digitale product?
• Waar moet onze oplossing digitaal verrijkt gaan worden, zodat die wel urgentie heeft voor de afnemer?

Door deze vragen te stellen, wordt het de bestaande propositie naar de markt kritisch onderzocht op verbeteringen. En door digitalisering steeds centraal te stellen bij de oplossingsrichting, komt een outside-in visie op de digitalisering van de samenleving op gang.

Er ontstaat binnen het PDT een verandermotief voor digitalisering van de bestaande diensten.

Het PDT is hierdoor het ideale startpunt om te gaan werken met high performance teams en om de sociale innovatie te verbeteren. Meer weten over high performance teams en sociale innovatie? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Hoe goed is uw organisatie in staat om mee te bewegen met de digitaliserende samenleving? Om deze kernvraag draait het bij de digitale transformatie. Hierbij draait het niet alleen om het zoeken, vinden en houden van klanten. Maar in gelijke mate in het zoeken, vinden en behouden van talentvolle en bevlogen medewerkers. Dat roept de vraag op: hoe werft mijn organisatie haar personeel voor digitale transformatie?

Het is een randvoorwaarde voor succes. Het hebben van een team met talentvolle en bevlogen medewerkers. Dat is niet nieuw – het is van alle tijden. Maar in de huidige tijd van krapte op de arbeidsmarkt, is het voor organisaties veel moeilijker om dergelijke teams samen te stellen.

Al in 2002 verscheen het boek The Human Capital Edge. De conclusies van toen zijn niet veranderd. Werknemers verwachten over het algemeen dezelfde dingen van het hun werk. Let op: dit is ongeacht generatie, ras of geslacht!

Personeel voor digitale transformatie heeft vier vragen

Vier belangrijke vragen blijven terugkeren. Deze vier blijken doorslaggevend voor werknemers. Op basis hiervan besluit ook het hedendaagse talen mee te doen. Hun best te doen. Lang in de organisatie te blijven.

Het zijn de volgende vier vragen die positief beantwoord moeten worden door de medewerkers.

1. Vinden medewerkers dit een winnende organisatie waarop men trots kan zijn?
2. Vinden medewerkers dat men de eigen prestaties dankzij werken bij de organisatie kan optimaliseren?
3. Vinden medewerkers dat mensen goed behandeld worden?
4. Vinden medewerkers het werk plezierig om te doen?

In 2016 was de digitalisering van de samenleving al flink op gang gekomen. Een onderzoek uit dat jaar gaf exact dezelfde uitkomst. We kunnen dus een conclusie trekken. Bedrijven die een team met bevlogen medewerkers willen samenstellen, moeten hier hun energie in steken.

Winnaars en verliezers voor personeel

Google, Amazon.com, Facebook, Microsoft en Apple hebben relatief weinig moeite met het aantrekken van talent. Omdat zij een leidende positie innemen in de digitale transformatie. Zij beantwoorden duidelijk positief op de eerste vraag.

Hoe anders is dat voor MKB en industrieën in ons land. Deze moeten vechten tegen de beeldvorming dat arbeid, producten en diensten nog traditioneel tot stand komen. En dat dit dus niet de winnaars, maar de verliezers van de digitale transformatie zullen zijn!

Deze beeldvorming wordt bevestigt als blijkt dat dit organisaties zijn waarvoor digitale producten en diensten niet als core business geldt. Talenten kiezen ogenschijnlijk eerder voor een carrièrepad via een dynamische start-up, naar een uitdagende functie bij een technisch dominante organisatie leidt. Dat klinkt ook aantrekkelijker dan een carrièrepad richting de prikklok die toegang verschaft tot een kantoortje naast een fabriekshal.

Maar er gloort hoop voor MKB en industriele organisaties. Dankzij digitale transformatie is de inzet van state-of-the-art technologie en de ontwikkeling van nieuwe digitale producten en diensten, niet uitsluitend voorbehouden aan tech-reuzen. Ook MKB en industrieën kunnen nu positief beantwoorden aan de eerste van vier vragen. bij het positief beantwoorden van de andere drie vragen, speelt sociale innovatie een essentiële rol.

Sociale innovatie voor overige vragen

Sociale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen(slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen. Met sociale innovatie kunnen organisaties hun technologische kennisbasis beter benutten en prestaties verbeteren. Slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren hebben een versterkende werking op elkaar.

Door de inzet van digitale HRM-systemen, en de koppeling met (sociale) media zijn organisaties in staat om zich modern te profileren. Dit versterkt het zoeken van talentvolle en bevlogen medewerkers. De sociale innovatie maakt de organisatie aantrekkelijk als werkgever, waardoor het verloop binnen de teams minimaal zal zijn.

Wilt u meer weten over digitale oplossingen en sociale innovatie bij het zoeken, vinden en behouden van personeel? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het meebewegen met een digitaliserende samenleving houdt in dat beslissing nemers van een organisatie goed kennis moeten hebben wat er 'buiten gebeurd'. In een revolutionair tijdperk van digitalisering gebeurd er heel veel tegelijk. En op verschillende plaatsen. Zo zorgt een netwerkorganisatie voor het absorberen van kennis en het verbeteren van de besluitvorming die nodig is voor een succesvolle digitale transformatie.

In een netwerkorganisatie (N-organisatie) worden kennisgroepen samengesteld op basis van het doel van kennis. Kennisgroepen verkennen alle bronnen voor dit ene doel en halen dit van buiten naar binnen.

Het opzetten van een netwerkorganisatie

Het vormen van de kennisgroepen gaat als volgt. De mensen die in de organisatie werken, maken een overzicht van de onderwerpen die belangrijk zijn voor de toekomstige ontwikkeling. Vervolgens worden alle mogelijke externe informatiebronnen in kaart gebracht. Dit kunnen vakbladen zijn, maar ook leveranciers, universiteiten, vakbeurzen, online communities, klanten et cetera.

Vervolgens worden de kennisgroepen samengesteld. Diverse medewerkers die in teamverband de informatiebronnen maximaal exploiteren. De kennisgroepen staan los van de hiërarchie van het formele harkjesmodel van de organisatie. De directeur kan bijvoorbeeld samen met een manager en een aantal medewerkers uit de frontlinie samenwerken in een specifieke kennisgroep. de organisatiestructuur van de kennisgroepen is dus een extra laag, bovenop de formele besluitvormingslaag. Hoe meer diversiteit in de kennisgroep, hoe groter het aantal perspectieven waarmee de kennisbronnen benaderd worden.

Besluitvorming in een netwerkorganisatie

De kennis uit de verschillende kennisbronnen komt samen in de SWOT-projectteams. SWOT staat voor 'strengths, weaknesses, opportunities, threats'. Het bestuur van de organisatie voedt deze projectteams met hun visie, de organisatiedoelen die gesteld zijn en de strategie die is gemaakt om die doelen te realiseren. De mensen uit een kennisgroep verdelen zich over de projectteams.

In de projectteams staan steeds de vijf volgende vragen centraal:

1. Welke richting kiest het hoger management voor onze organisatie?
2. Als wij die richting concreet willen maken, waarin zijn wij sterk ten aanzien van de digitalisering van de samenleving?
3. En vervolgens, waarin zijn wij zwak?
4. Waar ontstaan kansen voor onze organisatie door de digitale transformatie?
5. Maar ook: waar wordt de continuïteit van onze organisatie bedreigd?

Deze vragen zijn klassiek bij een sterkte-zwakte analyse. En daar ontleent deze communicatielaag met SWOT-projectteams dan ook zijn naam. Door de onderzoeksvragen specifiek in het kader van de digitale transformatie te stellen zal de focus op innovatie met digitalisering liggen.

Daarnaast zal met de implementatie van de N-organisatie, een nieuw sociaal construct in de organisatie ontstaan. Medewerkers van verschillende afdelingen en verschillende lagen leren met elkaar samenwerken aan een gezamenlijk doel. Ze doen ervaring op in het werken in multidisciplinaire teams of High Performance Teams. Daarmee bevorderd de sociale innovatie van de organisatie.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het korte antwoord: gaat u investeren in nieuwe technologie? Dan hangt de keuze volledig van uw organisatie af.

Maar los van de specifieke context van uw organisatie, kan er wel gezegd worden dat sommige technologische ontwikkelingen beter een bijdrage kunnen leveren aan de digitale transformatie van een organisatie, dan anderen. De technologieën die de vierde industriële revolutie (afgekort 4IR) aanjagen, hebben met elkaar gemeen dat ze datagedreven functioneren.

Dat klinkt nog wat abstract. Dus ter verdieping: de laatste tien jaar is er een grote opkomst van software en databases die in een cloudomgeving draaien. Machines en mobiele apparatuur interacteren met de data in de cloud. De machines en apparaten zijn vrijwel altijd uitgerust met (biometrische) sensoren die data genereren. Algoritmen anticiperen op deze data door bijvoorbeeld programma’s automatisch op te starten. Of door signalen en adviezen te leveren. Deze samenhang tussen hardware, software, sensoren en data, heeft de digitale transformatie gelanceerd.

Investeren in een nieuw verdienmodel en kostenmodel

Anders gezegd: de fusie van hardware, software en (biometrische) sensoren maakt disruptief veranderen het mogelijk. Het is mogelijk om communicatie-, productie-, en leveringsketens geheel opnieuw in te richten. Nieuwe, aantrekkelijkere kostenmodellen steunen op nieuwe diensten die met deze technologie wordt aangeboden. Bijvoorbeeld software as a service, service as a service, pay per use, et cetera.

Organisaties moeten investeren in technologie om mee te bewegen met de digitale transformatie. Daarbij investeren zij dus in oplossingen die gebruik maken van technologie waarbij deze fusie van hardware, software en biometrische sensoren van toepassing is. Immers, alleen bij die oplossingen is het mogelijk om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen. De eindgebruiker krijgt deze persoonlijk en op maat. Zonder dat er sprake is van (niet schaalbare) ambacht.

Vooral de nieuwe digitale diensten staan centraal bij het ontwikkelen van andere verdienmodellen.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Een investeringsstrategie voor digitale transformatie is effectief als deze in kaders is geplaatst en daarnaast een specifieke inhoud heeft. Het kader bevat ten minste twee componenten, te weten.

• Een investeringsstrategie is consistent met een actueel strategisch plan. Toelichting: een investeringsstrategie, specifiek voor de digitale transformatie, maakt deel uit van een business strategie. In de business strategie staan niet alleen de doelen. Ook het waarom, hoe en wat staan beschreven. En daarom speelt digitalisering en de investering een belangrijke rol in het strategisch plan.
• Een investeringsstrategie maakt iteratief investeren in veranderprojecten mogelijk. In buzz woorden: het is agile en adaptief. Toelichting: de digitale transformatie bestaat uit meerdere kleine en grote veranderprojecten. Die volgen elkaar iteratief op. De totale looptijd van de transformatie omvat echter meerdere jaren. Hoe groter en ouder het bedrijf – hoe meer tijd ervoor uitgetrokken moet worden. Daarom moet iteratief investeren mogelijk zijn.

Inhoud bij het kader

Naast het kader, is er dus ook een zekere inhoud. De inhoud bevat ten minste de volgende drie componenten:

1. Een format voor business cases. Hierin staan financiële, operationele en digitale parameters. Toelichting: per afzonderlijke investering wordt een business case gemaakt, met daarin een SMART-score van deze verschillende parameters.
2. Een instrument zoals het Business-Operating-Change-Model. Hierin wordt prioritering van de verschillende investeringsprojecten geregeld. Toelichting: in een dergelijk instrument zijn de strategische en tactische keuzes vertaald naar weegfactoren. De weegfactoren bepalen prioriteit.
3. Beleid omtrent besluitvorming in investeringsprojecten voor middenkader en frontlinie. Toelichting: omdat het meebewegen met de digitale samenleving vraagt van mensen dat zij snel tot beslissingen komen. Besluitvorming omtrent relatief kleine veranderprojecten (micro-investeringen), die echter wel grote invloed kunnen hebben op prestaties.

Samenvattend: Business cases en een Business-Operating-Change model worden effectief gebruikt bij besluitvorming. Mits er een goed beleid is waarbij balans bestaat tussen controle en autonomie. Deze componenten maken dus inhoudelijk deel uit van de investeringsstrategie.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Vrijwel elke organisatie, groot of klein, is in staat tot het ontwikkelen van nieuwe digitale producten en diensten door digitale transformatie. Het hangt natuurlijk van uw organisatie af hoe het er concreet uit kan zien. Wel zijn er een aantal algemene ontwikkelingen, die hier altijd een bijdrage aan leveren.

State-of-the-art technologie

De eerste algemene ontwikkeling is de beschikbaarheid van state-of-the-art technologie. Dit is vaak al beschikbaar voor organisaties, zonder dat deze een grote eenmalige investering moeten doen. Een nieuw verdienmodel steunt immers vrijwel altijd op een nieuwe technologische oplossing. Deze draagt bij aan de digitale transformatie.

Er is een belangrijke combinatie tussen cloudoplossingen, connectiviteit en Software-as-a-Service / Pay-per-use abonnementen. Deze maakt het mogelijk om heel snel digitale oplossingen in te zetten in het eigen bedrijfsproces. Organisaties betalen over de lange termijn vaak niet minder in vergelijking met de aanschaf van traditionele software-implementaties. Het is dus niet echt goedkoper. Organisaties zijn ook niet de eigenaar van hardware en software, wat ze bij de traditionele investering wel zijn. Toch is het aantrekkelijk voor organisaties om de nieuwe oplossing te omarmen. Dit omdat de operationele en kwalitatieve voordelen legio zijn.

Data als input en als resultaat

Er is een tweede algemene ontwikkeling. Digitalisering (of automatisering) van werkzaamheden in het bestaande primaire proces levert een bijdrage aan de efficiency van het proces. Het product wordt dus vaak goedkoper. Maar digitalisering heeft ook twee neveneffecten. De eerste is dat de activiteiten in het proces gestuurd kunnen worden met data. Klantbehoeften en klantdata zijn sturend bij omstellingen en instellingen van apparatuur.

Hierdoor is maatwerk mogelijk in een robuust industrieel werkproces. Een ander neveneffect is dat de digitale processen ook data genereren. Data over de status van elke order in het proces. Data over de werkelijke kosten. Data over de gemeten kwaliteit. Et cetera.

Klanten krijgen nieuwe diensten aangeboden, die steunen op deze data. De klant leert hierdoor meer over zichzelf, het eigen gebruik, de eigen kenmerken et cetera. Als dit dan ook nog voorzien kan worden van een professioneel advies dan is de klant bereid om hiervoor te betalen. Dit persoonlijke advies kan schaalbaar gegenereert worden via algoritmen. Er is dan sprake van artificiële intelligentie. De klant ervaart meer toegevoegde waarde. De vergoeding is onderdeel van het nieuwe verdienmodel.

Verandering van supply chain

De laatste algemene ontwikkeling die we zien is dat de digitale transformatie vaak ook voor een ander logistiek proces zorgt. De klant communiceert en bestelt via nieuwe digitale kanalen en zal ook de levering op een nieuwe manier gedaan krijgen. Deze nieuwe manier van bezorgen, is vaak ook een onderdeel van een nieuw verdienmodel. Denk aan bol.com die tegenwoordig concurreert met Post NL of Amazon die voor steeds meer locaties met drones werkt om pakketjes te leveren.

Wilt u meer weten over hoe uw nieuwe verdienmodellen kunt ontwikkelen? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Snel anticiperen op de veranderingen in de digitaliserende samenleving, is alleen mogelijk met als de professionals zich adequaat georganiseerd hebben. Dat betekent dat sociale innovatie met high performance teams randvoorwaarde is voor organisaties die een succes willen maken van de digitale transformatie.

Elke andere organisatievorm zal minder snel en minder adaptief resultaat opleveren.

De technologische ontwikkelingen zorgen voor een enorme dynamiek van veranderingen in de sector. Het is zoveel tegelijk. De mensen in het bestuur van de organisatie kunnen onmogelijk de details en de gevolgen van de veranderingen op microniveau bevatten. Dit laatste is wel nodig om op de lange termijn effectief te kunnen zijn in de digitaliserende samenleving. Het moet dus anders als het gaat om absorberen van kennis en het komen tot besluitvorming in de organisatie.

Succes met technologische innovatie, kan simpelweg niet zonder sociale innovatie binnen de organisatie.

Wat sociale innovatie is

Sociale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen). Maar ook het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren). En het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen(slimmer werken). Dit alles om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen. Met sociale innovatie kunnen organisaties hun technologische kennisbasis beter benutten en prestaties verbeteren. Slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren hebben immers een versterkende werking op elkaar.

Sociale innovatie in uw organisatie

De vraag is dus: hoe krijgt u sociale innovatie in uw organisatie? Hoe krijgt u een cultuur waarin innovatie omarmt wordt, zodat personeel de kansen van de digitale transformatie najaagt?

Het antwoord klinkt eenvoudig: werken met High Performance Teams. Maar de realisatie is minder eenvoudig. Veel werkteams hebben al cursussen gevolgd over SCRUM, AGILE en KAIZEN, zonder dat ze ooit werkelijk een High Performance Team zijn geworden. Dit komt omdat je de spelers van een team wel kunt lezen over hoe de spelregels van voetbal werken. Maar met het delen van die kennis heb je nog geen topteam.

De leden van een High Performance Team zijn intrinsiek gemotiveerd om de prestaties te verbeteren en te veranderen. Het team is daarnaast in staat om de wil om te veranderen zelf vorm en inhoud te geven. Bij dit laatste gaat het vaak mis. En nog veel vaker ligt dat niet aan het team, maar aan hoe besluitvorming tot stand komt in andere onderdelen van de organisatie.

Een High Performance Team kan dus wel de intrinsieke motivatie hebben om de organisatiedoelen te halen, maar toch falen als het last heeft van verkeerd management of van weerstand bij andere onderdelen van de organisatie.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Succes met technologische innovatie, kan simpelweg niet zonder sociale innovatie binnen de organisatie. Sociale innovatie is dus rand voorwaardelijk voor een succesvolle digitale transformatie. Sociale innovatie en digitale transformatie horen bij elkaar.

Een organisatie waarin sociale innovatie beperkt wordt, zal minder snel en minder adaptief resultaat opleveren. Deze beperking komt zonder uitzondering door het management en de wijze waarop afdelingen samenwerken. Maar soms ook door gebrek aan vertrouwen en communicatie binnen een team.

Waarom sociale innovatie belangrijk is

De technologische ontwikkelingen zorgen voor een enorme dynamiek van veranderingen in de sector. Het is zoveel tegelijk. De mensen in het bestuur van de organisatie kunnen onmogelijk de details en de gevolgen van de veranderingen op microniveau bevatten. Dit laatste is wel nodig om op de lange termijn effectief te kunnen zijn in de digitaliserende samenleving. Het moet dus anders als het gaat om absorberen van kennis en het komen tot besluitvorming in de organisatie.

En dan raken we de kern van sociale innovatie.

Wat sociale innovatie is

Sociale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen). Maar ook het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren). En het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen(slimmer werken). Dit alles om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen. Met sociale innovatie kunnen organisaties hun technologische kennisbasis beter benutten en prestaties verbeteren. Slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren hebben immers een versterkende werking op elkaar.

Sociale innovatie in uw organisatie

De vraag is dus: hoe krijgt u sociale innovatie in uw organisatie? Hoe krijgt u een cultuur waarin innovatie omarmt wordt, zodat personeel de kansen van de digitale transformatie najaagt?

Het antwoord klinkt eenvoudig: werken met High Performance Teams. Maar de realisatie is minder eenvoudig. Veel werkteams hebben al cursussen gevolgd over SCRUM, AGILE en KAIZEN, zonder dat ze ooit werkelijk een High Performance Team zijn geworden. Dit komt omdat je de spelers van een team wel kunt lezen over hoe de spelregels van voetbal werken. Maar met het delen van die kennis heb je nog geen topteam.

Het slagen van High Performance Teams

De leden van een High Performance Team zijn intrinsiek gemotiveerd om de prestaties te verbeteren en te veranderen. Het team is daarnaast in staat om de wil om te veranderen zelf vorm en inhoud te geven. Bij dit laatste gaat het vaak mis. En nog veel vaker ligt dat niet aan het team, maar aan hoe besluitvorming tot stand komt in andere onderdelen van de organisatie.

Een High Performance Team kan dus wel de intrinsieke motivatie hebben om de organisatiedoelen te halen, maar toch falen als het last heeft van verkeerd management of van weerstand bij andere onderdelen van de organisatie. Dit zijn dus factoren die buiten de invloedsfeer van het team liggen. Het management moet bij het falen van een High Performance Team dus goed kunnen inschatten welke externe factoren belemmerend zijn voor het team.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

De digitale transformatie gaat over het meebewegen van organisaties met een digitaliserende samenleving. Organisaties moeten daarom hun contactpunten en communicatiekanalen met en naar klanten aanpassen. Als eerste waren de B2C organisaties gedwongen om te gaan communiceren via de 'socials' waarop hun klanten actief zijn. Maar inmiddels moeten ook B2B en overheidsorganisaties hun klantcommunicatie via omni-channel gaan inrichten.

Wat een omni-channel doet

Organisaties die ver zijn in hun digitale transformatie worden in Hét Managementboek voor Digitale Transformatie aangeduid met ‘Adaptieve Organisaties’. Deze adaptieve organisaties maken gebruik van omni-channels.

Hierin worden klanten nog op de traditionele manier bedient. Maar tegelijkertijd ook via de meest geavanceerde digitale methode. Bij een omni-channel steunen beide methodes op de achtergrond op dezelfde digitale systemen. Technisch wordt informatie eenvoudig uitgewisseld en kan een klant er zelf voor kiezen hoe en op welk moment informatie wordt uitgewisseld.

Bij al deze contactpunten tussen klant en de organisatie, legt het systeem dus alle data vast. Middels deze data registreert de organisatie hoe vaak en via welke kanalen de consument contact opneemt. Maar ook met welk doel dat is gedaan. Hierdoor leert de organisatie wat er nog beter kan om dienstbaar te zijn naar klanten. Het doel is om klanten loyale fans te maken van de organisatie, zodat ze graag terugkomen.

Voorbeeld van klantcommunicatie via omni-channel

Hierbij een voorbeeld daarvan. De eindgebruiker van een consumentenartikel kan via een social media geïnteresseerd raken in een product van organisatie Y. Om het specifieke product zoeken, selecteren en op maat bestellen gebruikt deze persoon de app van Y, welke op het mobieltje geïnstalleerd is. De eindgebruiker krijgt zowel via de app, maar ook via een e-mail een bevestiging van de bestelling. Dit omdat de eindgebruiker dat ingesteld heeft.

In de mail zit een link, waarmee een website in de browser geopend wordt. In deze browser kan de eindgebruiker de levering aanpassen. Dat kan ook in de app; die wordt geopend als de link aangeklikt wordt op het mobieltje.

Maar eindgebruiker vindt het prettiger om de aanpassing persoonlijk te bespreken met de klantenservice van organisatie Y. Via de website van organisatie Y kan ervoor gekozen worden om een telefoongesprek of whatsapp conversatie te starten met de klantenservice.

Het valt de eindgebruiker op dat het ook mogelijk is om via Facebook en Instagram in contact te komen met organisatie Y. Maar die opties negeert deze persoon liever. Tot zover het voorbeeld van een omni-channel.

Single-channel en multi-channel

Nog lang niet alle organisaties bieden hun diensten en producten via een omni-channel. Ofwel klanten kunnen maar via 1 methode communiceren (bijvoorbeeld alleen de website). Dit is een single-channel. Ofwel ze moeten kiezen tussen de methode (en de bijbehorende diensten) en kunnen niet switchen. Dit laatste noemen we een multi-channel.

Een multi-channel is nog niet ideaal omdat elk kanaal steunt om eigen digitale oplossingen, eigen processen en medewerkers. Niet alleen kostbaar, maar ook onderling is data moeizaam uitwisselbaar! Daardoor is het moeilijker om klanten flexibel te ondersteunen en om van data te leren wat er beter kan. Wat dus met een omni-channel veel beter mogelijk is.

Vooral organisaties die al lang bestaan en daardoor veel verschillende systemen hebben en hun salesorganisatie opgesplitst hebben in producten en markten, ervaren zowel technologische als organisatorische hindernissen bij het opzetten van een omni-channel. Het is evident dat het meebewegen met een digitaliserende samenleving, ook van deze organisaties vraagt dat ze de hindernissen snel en adequaat nemen.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het verschil tussen Business-IT alignment en Digitale Transformatie lijkt op het eerste gezicht een theoretische verhandeling. Interessant voor voor studenten van een IT-opleiding aan de HBO. Maar wie verder kijkt, zal zien dat het feitelijk twee verschillende paradigma's zijn. En die maken het verschil tussen verlies of succes van organisaties, bij het meebewegen met de digitaliserende samenleving. En dus bepaalt de keuze voor het paradigma uiteindelijk de continuïteit van de organisatie. Het is dus geen theoretische verhandeling en essentieel voor beslissing nemers van organisaties!

Business-IT alignment

Het paradigma van Business-IT alignment hoort bij het industriële tijdperk van mechanische vooruitgang. Groei door zo schaalbaar mogelijk, zoveel mogelijk hetzelfde product te produceren en tegen lage prijzen de markt in te duwen. IT is daarin een instrument om arbeid te automatiseren. Het ontwikkelen en onderhouden van deze IT oplossingen zijn een kostenpost in dit paradigma. Met een return-op-investment die berekend kan worden op basis van de vermindering van de operationele kosten dankzij de automatisering.

In de traditionele industriële organisaties van dit paradigma zijn de businessafdelingen (verkoop, inkoop, productie, service et cetera) en de IT-afdelingen van elkaar gescheiden. De IT en de business zitten dan in aparte 'silo's'. Dit is een logisch gevolg van de focus op schaalbaarheid en efficiency: tegen lagere kosten meer produceren. De IT is daarbij op zijn best aligned met de business.

In de jaren 90 van de vorige eeuw is de term Business-IT-alignment (BITA) geïntroduceerd als een op zichzelf staand thema in businessmanagement. Dit is gedaan om de risico’s te managen van de aparte silo waarin de IT-beslissingen van een organisatie worden genomen. Bij dit paradigma horen specifieke managementmethodes om tot investeringen te komen en om kennis en capaciteit te managen.

BITA verliest effectiviteit

De digitalisering van de samenleving gaat samen met het veranderende aanbod dat toetreders met nieuwe producten en diensten in de markt zetten. Veel managers van traditionele industriële organisatie merken op dat hun eigen IT-organisatie geen antwoord op heeft op de dynamiek van veranderingen. Vaak speelt dit bij organisaties waarvan de afdeling IT dan ook de ‘afdeling nee’ genoemd.

Tegelijkertijd zien zij dat er organisaties zijn die hier geen last van lijken te hebben. Succesvolle bedrijven schreeuwen het van de daken: in hun organisatie werken professionals in de business samen met die van IT. Zo zijn zij in staat om snel en adaptief reageren op veranderingen in de markt. Deze organisaties stralen uit dat ze de winnaars zijn. En daardoor zijn ze ook nog eens aantrekkelijk voor klanten en personeel!

Het verschil zit echter niet in de IT-professionals die zij aantrekken. Zowel de organisaties uit het BITA-paradigma als deze winnende organisaties werven personeel met dezelfde opleiding en werkervaring. Er speelt dus iets anders: organiseren in het paradigma van de Digitale Transformatie.

Digitale Transformatie

Het beginpunt van de digitale transformatie is de industriële organisatie van het BITA-paradigma. Het eindpunt is de adaptieve organisatie. Bij de adaptieve organisatie, is de IT-strategie volledig geïntegreerd in de business strategie. Alles wat business is, is tevens digitaal. En andersom!

De managers die hun IT en business georganiseerd hebben in het paradigma van Digitale Transformatie, hebben hun managementmethodes volledig anders ingericht dan die van BITA-organisaties. Zij werken in organisaties waar IT in de business geïntegreerd is.

Alle sleutelfuncties kennen een digitale component. En medewerkers op afdelingen hebben ook digitale skills. Opleiding, werving en selectie en het beloningsstelsel zijn hierop afgestemd. Dit alles heeft ook grote invloed op de structuur en cultuur van de organisatie.

Er is sprake van veel korte, iteratieve veranderprojecten. Deze worden uitgevoerd door multi-skilled werkteams (High Performance Teams) die steeds opnieuw worden samengesteld. Deze teams zijn veel autonomer bij het nemen van besluiten, dan de afdelingen die via BITA-methoden gemanaged worden.

In een ideale situatie zijn de teams open en verandergericht. Het hoger management van Digitale Transformatie organisaties geeft richting en stelt doelen. Maar de medewerkers in de frontlinie bepalen hoe zij samenwerken om de doelen te realiseren. Deze manier van werken is mogelijk omdat het paradigma van Digitale Transformatie hoge eisen stelt aan processen en technologie. De processen en digitale systemen leveren continu feedback omtrent prestaties. Zowel de medewerkers in de frontlinie als het (hoger) management gebruiken deze feedback om verbeteringen aan te brengen.

Kenmerkend voor de adaptieve organisatie van het Digitale Transformatie paradigma, is dus de open organisatiestructuur. In deze cultuur zijn experimenteren, leren en bijsturen standaardprocessen geworden. Hier hoort ook bij dat de organisatie onderdeel is gaan uitmaken van een ecologisch netwerk. De organisatie is strategische samenwerkingsverbanden aangegaan met business partners. Dit gaat zover dat de medewerkers van beide partner organisaties open samenwerken en zo een gezamenlijk doel nastreven.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Dankzij een upgrade van deze holistische managementmethode kunnen Resultaat Gericht Organiseren (RGO) en Digitale Transformatie samen heel effectief toegepast worden.

RGO 1.0

RGO bestaat al langer en heeft zich bewezen als een effectieve managementmethode die richt op het krijgen van een succesvolle, groeiende organisatie. Het is een holistische methode waar aandacht is voor het volgende:

• De organisatie van directietaken (de richting). Zoals bepalen van visie en missie en deze vertalen naar strategische goalsetting bij het zoeken, vinden en behouden van klanten.
• De organisatie van middenmanagement (de inrichting). Zoals het inrichten van schaalbare en kopieerbare processen voor het zoeken, vinden en behouden van klanten.
• De organisatie van executie in de frontlinie (de verrichting). Zoals het continue leren via feedbackloops bij het werken in High Performance Teams.

Het verkrijgen van klantcentralisatie en bevlogen medewerkers zijn de twee centrale kernpunten in het programma van RGO. Hierbij heeft de oorspronkelijke versie van RGO deze managementmethoden en de instrumenten afgestemd op de traditionele, industriële organisaties, die tot 2015 de norm waren.

RGO en Digitale Transformatie

Hoewel klantcentralisatie en bevlogen medewerkers ook bij de adaptieve organisaties van de digitale transformatie horen, waren de top down programma’s van RGO 1.0 niet allemaal even goed passend. Sander Jansen (van JM Digital Transformers) en Wim Kweekel (van RGO) hebben daarom samengewerkt om RGO te upgraden naar RGO 2.0.

De meest ingrijpende aanpassingen zijn:

1. De omkering van de besluitvorming pyramide. De front-linie krijgt hierdoor meer autonomie bij het beslissen van de noodzakelijke veranderingen om mee te bewegen met de digitaliserende samenleving. RGO 2.0 heeft nieuwe instrumenten die de balans geven bij alignment met organisatiedoelen en autonomie in werkteams. (de verrichting van de digitale transformatie)
2. Faciliteren van dynamisch managen van de lerende organisatie door middenkader. Het opzetten en bewaken van het grid waarop de transformatie gevoerd kan worden. (het inrichten van de digitale transformatie)
3. Het inspireren en geven van richting aan de digitale transformatie door de directie. Ook hier zijn instrumenten die controle geven aan de complexe dynamiek van veranderingen die binnen en buiten de organisatie plaats vinden.

Bij al deze veranderingen zijn het zoeken, vinden en behouden van klanten volledig in de context van de digitaliserende samenleving geplaatst.

Resultaat: RGO voor digitale transformatie

RGO 2.0 is in 2019 en 2020 getest bij deeltijd HBO studenten aan de Hogeschool Utrecht. Daarna is het ook in de praktijk toegepast bij een groot scala van bedrijven. Sommige van deze casussen zijn gebruikt bij het opstellen van Het Managementboek voor Digitale Transformatie.

JM Digital Transformers en Kweekel Advies & Training hebben de handen in een geslagen om RGO 2.0 te onderhouden. Zo geven wij trainingen Digitaal Leiderschap, met deze methode als basis.

Ook is er een community met RGO gecertificeerde professionals die in hun eigen praktijk RGO 1.0 upgraden naar RGO 2.0. Wilt u meer weten over deze trainingen, download dan ons gratis eboek, met achterin de brochure met het aanbod aan trainingen.

RGO 1.0 is nog altijd effectief voor de traditionele organisatie, die zich eerst fit-for-change wil organiseren. Dat kan verstandig zijn als eerste stap naar het avontuur van de digitale transformatie. Daarbij is de upgrade van RGO 1.0 naar RGO 2.0 dan gelijk aan het gecoördineerd uitvoeren van de digitale transformatie.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Managementmethode LEAN en de Digitale Transformatie kunnen elkaar versterken, als niet het interne proces, maar de supply chain het doel is. Hieronder zal dit nader toegelicht worden.

LEAN in de traditionele organisatie

LEAN is een effectief bewezen methode, die in dit artikel niet nader toegelicht hoeft te worden. Er is voldoende informatie beschikbaar op het internet. Vanuit het oogpunt van de digitale transformatie kan LEAN toegepast worden in twee verschillende visies op IT-management. De eerste visie hoort bij de traditionele organisatie, die industrieel ingericht is. Verschillende afdelingen werken in silo's naast elkaar. Door deze samenvoeging van specialisten zijn organisaties in staat om heel efficiënt te werken aan het meer en goedkoper produceren van hun producten en diensten.

Een van de waardevolle toevoegingen van LEAN (er zijn er velen!) is dat via KAIZEN een start wordt gemaakt met het vormen van multi-skilled werkteams. Deze Kaizen hebben het doel om verspillingen te elimineren in het primaire proces. De definitie van verspilling is hier: "alles waar een klant niet voor betaalt". De Kaizen van de traditionele organisaties focussen daarom in de praktijk vooral op het innoveren van het proces. Veel minder op product- of marktinnovatie.

Digitalisering is hiervoor al jaren een waardevol middel. Hieronder een overzicht van de acht verschillende soorten verspilling die LEAN definieert. Met daarachter een voorbeeld van wat digitalisering hierbij kan doen.

De 8 verspillingen en digitale oplossingen.

Verspilling 1: Wachten.
Voorbeeld digitale oplossing: Een Enterprice Resource Planning-systeem (ERP), waarin workflowplanning geoptimaliseerd wordt.

Verspilling 2: Overbewerking.
Voorbeeld digitale oplossing: Automatisering en robotisering van bewerkingen.

Verspilling 3: (Teveel) voorraad
Voorbeeld digitale oplossing: Warehous Management Systeem (WMS), dat de Just-in-Time (JIT) protocollen van LEAN ondersteunt

Verspilling 4: Transport.
Voorbeeld digitale oplossing: Logistiek Management Systeem, gekoppeld aan het eerder genoemde ERP en WMS-systeem.

Verspilling 5: Fouten.
Voorbeeld digitale oplossing: automatiseren van complexe en repeterende werkzaamheden.

Verspilling 6: Overproductie.
Voorbeeld digitale oplossing: Productie-on-demand met digitale apparatuur, gekoppeld aan een ERP of WMS systeem.

Verspilling 7: Beweging.
Voorbeeld digitale oplossing: robotisering van intern transport en arbeid.

Verspilling 8: Talent.
Voorbeeld digitale oplossing: Met Augmented Reality (AR) brillen kan technisch talent eerder en effectiever ingezet worden, omdat dit 'learning-on-the-job' op een aangename manier mogelijk maakt.

Een traditionele organisatie die op elke verspilling een digitale oplossing heeft, kan het zelfbeeld hebben dat het heel ver is in de digitale transformatie. Maar bij een audit naar de digitale volwassenheid, worden de karakteristieken van de adaptieve organisatie gebruikt. Daaruit kan blijken dat de bedrijfsvoering steunt op volwassen digitale apparatuur. Maar dat de toepassing ervan juist een belemmering is voor de digitale transformatie!

LEAN in de adaptieve organisatie.

In Het Managementboek voor Digitale Transformatie wordt bij de inleiding al geschreven: het gaat hier niet om technologie. Maar om wat organisaties doen met deze technologie om mee te bewegen met de digitaliserende samenleving.

En door digitalisering louter in te zetten om het bestaande product 'meer LEAN' naar de bestaande markt te brengen, wordt doorgaans niet echt meebewogen met een digitaliserende samenleving.

Een paar voorbeelden.

KODAK heeft mogelijk heel LEAN ingerichte processen gehad om fotorolletjes te ontwikkelen. Toch zijn het de digitale camera's en de geprinte fotoalbums die KODAK van marktleider naar de rand van faillissement hebben gebracht. In de supply chain waren opeens oplossingen voor consumenten, die de verspilling aan overproductie, transport en wachten te lijf gingen.

Taxi Centrale Amsterdam heeft mogelijk een heel goed logistiek systeem gehad om haar taxi's Just-In-Time op de juiste plek te krijgen. Toch heeft het platform Uber een veel klantvriendelijker dienst geboden aan mensen die met een taxi reizen. De consument ervoer het terugdringen van verspillingen wachten, transport en beweging.

Regionale kranten maakten gebruik van volledig digitale opmaaksystemen om heel snel en efficiënt advertenties voor tweedehands artikelen in het lokale huis-aan-huis krantje te krijgen. Toch waren ze kansloos tegen 'gratis' diensten die Marktplaats.nl en Ebay.com aan mensen boden. Het oplossen van verspillingen (talent, overproductie, wachten) werd wederom gevoeld door de consument.

Conclusie LEAN en de Digitale Transformtie

De acht verspillingen van LEAN zijn nog altijd heel relevant voor organisaties. Maar niet door het eigen proces centraal te zetten als doel van LEAN. De eindgebruiker moet centraal staan. En de totale supply chain is het onderzoeksgebied richting de verspillingen.

In die context van een ecosysteem van samenwerkende partners in een supply chain, is de uitgebreide toolbox aan methodes en instrumenten van LEAN nog altijd effectief. Hierdoor kunnen we concluderen dat LEAN heel effectief kan zijn voor een adaptieve organisatie. Mits toegepast vanuit de bijbehorende visie op digitalisering.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het is niet investeren in of Duurzaamheid, of Digitalisering. Bij de digitale transformatie gaan de veranderingen samen met duurzaamheid! Deze uitspraak vereist wel een toelichting.

Duurzaamheid versus schaalvergroting

De mensen die de energietransitie aanjagen en urgentie geven aan duurzaamheidsprogramma's, zijn meestal negatief over schaalvergroting. Schaalvergroting vindt immers plaats bij bedrijven die specialisatie, globalisering en mechanisering gebruiken. Dit doen ze om op een zo groot mogelijke schaal, zo goedkoop mogelijk te produceren. De motieven daarvan zijn niet verkeerd. Het leidt tot welvaart: goedkope producten in de markt en werk!

De afgelopen decennia heeft de wereldeconomie die schaalbaarheid en welvaart nastreeft nog meer vorm gekregen.  Landen die gespecialiseerd zijn in delving van grondstoffen en mineralen, leveren de materialen aan landen waarin goedkope arbeid deze verwerkt naar (half)fabricaten. En die (half)fabricaten gaan dan weer de wereldzee over om verwerkt en verhandeld te worden in westerse landen.

Deze inrichting van onze economie heeft eeuwenlang geleidt tot welvaart. Maar de keerzijde wordt ook zichtbaar. Uiteindelijk heeft het geleidt tot ecologische en klimatologische problemen voor leefgebieden.

Duurzaamheidsprogramma's

De VN heeft Global Sustainable Goals opgesteld. Europa heeft deze vertaald naar de Green Deal wetgeving. En de Nederlandse overheid heeft zich gecommitteerd aan beiden. Bestuurders en beleidsmakers van grotere organisaties zijn daarom steeds meer genoodzaakt om duurzaamheidsprogramma's te ontwikkelen. En om deze op te leggen aan toeleveranciers.

En nu staan deze bestuurders en beleidsmakers voor lastige keuzes bij het maken van de lange termijn investeringen. De afgelopen tien jaar leken immers in het teken te staan van de digitale transformatie. Maar terwijl die projecten nog volop lopen, veranderen de regels van het spel. Moeten de duurzaamheidsprogramma's de budgetten van de digitaliseringsprojecten toegedeeld krijgen?

Duurzaamheid door digitale transformatie.

Het antwoord op de laatste vraag is nee. Want hoewel automatisering van arbeid ook heel lang en bijdrage heeft geleverd aan het succes van de schaalvergroting, kan digitalisering evengoed gebruikt worden bij duurzaamheidsprogramma's. Dit kan op twee verschillende manieren:

• Het tegengaan van verspilling in een industriële organisatie, met digitalisering.
• Het opnieuw inrichten van de duurzame supply chain met de digitale transformatie.

Bij de eerste manier is er sprake van digitalisering om verspilling van natuurlijke grondstoffen en energie tegen te gaan. 

Bij de tweede manier is de digitale transformatie ingericht om tot een nog veel duurzamere oplossing te komen. Niet op organisatieniveau, maar op supply chain niveau. In Het Managementboek voor de Digitale Transformatie zijn hier een aantal cases voor uitgewerkt. Daaruit blijkt steeds: er wordt zoveel verspilling uit de keten gehaald, dat er een hele nieuwe supply chains en nieuwe verdienmodellen ontstaan.

Een paar voorbeelden

Lesboeken voor Nederlands VO, HBO en WO werden industrieel geproduceerd in China. Een methode die tot veel overproductie en containertransport leidde. Dankzij Digitale Transformatie wordt veel educatieve content tegenwoordig via video, educatieve zoekmachines, adaptieve leerprogramma's en zelfs AR/VR-brillen gegeven. Het kleine beetje dat dan nog op papier verstrekt wordt, moet hoogwaardig gemaakt zijn, op maat en gepersonaliseerd. Hierdoor ondersteund het papieren lesmateriaal de digitale content. Sinds enkele jaren wordt dit lesmateriaal in toenemende mate in Nederland geproduceerd via Print-On-Demand technologie. Een oplossing die past in alle duurzaamheidsprogramma's omdat alle verspilling uit de keten is gehaald.

Een variant op bovenstaande verdient een introductie. Europese wetgevers storen zich eraan dat technologische apparatuur steeds moeilijker te repareren is. Is er iets stuk, dan wordt het niet meer gerepareerd maar vervangen voor iets nieuws. Er zijn wetten in de maak die afdwingen dat bepaalde productgroepen te repareren zijn. Deze wet leidt ertoe dat er behoefte komt aan reserveonderdelen.

Reserveonderdelen worden in de reguliere industrie gemaakt door machines meer onderdelen te laten maken, dan nodig voor de productie van apparaten. Deze overproductie komt in magazijnen te liggen als reserveonderdeel.

Dankzij 3D-printen (of additief printen) is het mogelijk om lokale dealers en reparateurs zelf de reserveonderdelen te laten printen die ze nodig hebben voor een reparatie. Het printbestand halen ze op uit een clouddatabase, die door de fabrikant wordt aangeboden. De fabrikant verdient aan licenties voor deze database. En de prijs per reserveartikel wordt goedkoper omdat er geen verspilling meer is.

Digitale Transformatie gebruikt technologie waarbij (biometrische) sensoren, hardware en software samenwerken. Dus de digitale stad kan detecteren wanneer iemand over straat loopt en straatverlichting aan/uit moet. En dit geldt voor de gehele openbare ruimte.

Conclusie

Digitale transformatie is geen doel op zich. Het gaat erom wat organisaties doen om relevant te blijven in een duurzame en digitaliserende samenleving. Beleidsmakers kunnen ervoor kiezen om automatisering uitsluitend in te zetten voor schaalvergroting. Maar de leiders van adaptieve organisaties gebruiken digitale technologie om een mooiere, betere en meer duurzame wereld te maken!

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het team meekrijgen bij organisatieverandering is altijd een uitdaging voor managers. Het gezegde is: “iedereen wil veranderen, maar niemand wil veranderd worden”.

En bij organisatieveranderingen naar aanleiding van de digitale transformatie gaat het nooit om kleine organisatorische aanpassingen. Kijk hieronder maar naar de definitie van de digitale transformatie.

"Digitale transformatie is een continue verandering van de gehele organisatie, gedreven en ondersteund door het toenemende gebruik van digitale technologieën. De kern van de transformatie is een verandering van het bedrijfsmodel. Hoe de organisatie waarde aan haar klanten kan blijven leveren is daarbij de hoofdvraag. De transformatie raakt daarbij alle facetten van een organisatie, zowel de cultuur, strategie, techniek, processen, relaties als de competenties van de werknemers."

Zoals deze definitie laat zien, is er dus sprake van een verandering van de integrale organisatie. Ook van de structuur en cultuur. Bestuurders zien daar vaak een probleem in. Vooral als het gebruikelijk is in de organisatie om veranderingen van bovenaf op te leggen. Goed om te weten dat juist die manier van 'managen van verandering' zelf een belangrijk veranderdoel is. Succes met technologische innovatie, kan immers niet zonder sociale innovatie binnen de organisatie.

Sociale innovatie bij werkteams en management

Sociale innovatie is het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen). Het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren). En het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen(slimmer werken). Het doel van sociale innovatie is niet uitsluitend om een aantrekkelijke werkgever te worden. Ook is nadrukkelijk het doel om het concurrentievermogen en de productiviteit te verhogen.

Met sociale innovatie kunnen organisaties hun technologische kennisbasis beter benutten en prestaties verbeteren. Slimmer werken, dynamisch managen en flexibel organiseren hebben een versterkende werking op elkaar.

Het werken met High Performance Teams beantwoord aan deze kaders van sociale innovatie. Maar let op: veel werkteams hebben al cursussen gevolgd over SCRUM, AGILE en KAIZEN, zonder dat ze ooit werkelijk een High Performance Team zijn geworden. Om dit te verklaren kunnen we een analogie maken met het samenstellen van een goed voetbalteam. Alle spelers van het team kun je een boek laten lezen over hoe de spelregels van voetbal werken. Maar met alleen die kennis zijn de spelers nog geen goed voetbalteam.

Een High Performance Team is intrinsieke gemotiveerd om de organisatiedoelen te halen. En het is in staat om de onderlinge samenwerking te optimaliseren om de doelen na te jagen.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

De gap-analyse voor de digitale transformatie geeft inzicht aan managers en medewerkers. Hierdoor door het mogelijk is om richting en prioritering te geven aan de veranderprojecten binnen het programma van de organisatie.

Er is is al heel veel onderzoek gedaan naar de digitale transformatie. Er is ook al veel (wetenschappelijke) literatuur beschikbaar over de verschillende aspecten van de digitale transformatie. De resultaten van het onderzoek maken het mogelijk om het abstracte begrip ‘digitale transformatie’ veel concreter te maken. Alle onderzoeken bij elkaar hebben een scala van kenmerken, kaders, symptomen en onderliggende oorzaken in kaart gebracht van succesvolle en mislukte transformaties.

Daarmee is het daarom ook mogelijk om een diagnose op te stellen van de status van digitale transformatie van uw organisatie.

Het volwassenheidsmodel voor digitale transformatie is en voorbeeld van een diagnostisch instrument. In dit model zijn alle conclusies van de onderzoeken samengebundeld. Met dit volwassenheidsmodel digitale transformatie kan daardoor een betrouwbare en gap-analyse gemaakt worden.

Het volwassenheidsmodel voor digitale transformatie

Het volwassenheidsmodel voor digitale transformatie beschrijft het verloop van de transformatie in vijf stadia. Van de traditionele organisatie (stadium 1) naar de adaptieve organisatie (stadium 5). De diagnose met het volwassenheidsmodel onderzoek verschillende onderdelen van de bedrijfsvoering. Zoals de organisatiestructuur en cultuur, de processen, de klant en de technologie.

Wij hebben op 7 onderdelen het volwassenheidsmodel voor u opgesteld. Download hierover gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Voor organisaties die al langer bestaan kan de verandering door digitalisering als bedreigend overkomen. Maar als de focus verlegd wordt van behouden naar kansen, komen er al snel andere zaken naar voren. De digitale transformatie biedt nieuwe kansen aan vrijwel elke organisatie. Vrijwel elke organisatie maakt kans op groei met de digitale transformatie!

Als jouw organisatie in staat is om deze kansen te grijpen, dan weet u dat er wordt meebewogen met de digitaliserende samenleving. Maar uw organisatie moet dan wel een aantal zaken goed georganiseerd hebben ten aanzien van de digitale transformatie. Anders gezegd: jouw organisatie moet een aantal sterke ‘digitale’ punten hebben om werkelijk te kunnen groeien.

SWOT-analyse

Om kansen en sterke ‘digitale’ punten te identificeren, is een speciale SWOT-analyse nodig. SWOT staat voor Strength, Weakness, Opportunity, Threats. SWOT-analyses bestaan al langer. Op basis van algemene, bestuurkundige criteria, wordt een diagnose gemaakt van een organisatie. Voldoet een organisatie aan de referentiekaders, dan is er spraken van een sterkte of een kans. Voldoet de organisatie niet aan een bepaald aspect, dan is er spraken van een zwakte of een dreiging. Een traditionele SWOT-analyse onderzoekt hoe een organisatie haar prestaties kan verbeteren in een stabiele markt.

Referentiekader voor digitale transformatie

Maar voor de digitale transformatie is het belangrijk dat het referentiekader passend is. De criteria om te bepalen of iets een kans of een sterk ‘digitaal’ punt is, zijn anders is dan die van een traditionele SWOT-analyse. Om te onderzoeken hoe de situatie is voor een organisatie die te maken heeft met een groot scala aan veranderingen in een digitaliserende samenleving, dient een specifieke SWOT-analyse gebruikt te worden.

Wij hebben hiervoor het boek "De Building Blocks van het Innovatie Framework" geschreven. Dit boek is jarenlang gebruikt door deeltijdstudenten Business-IT op de Hogeschool Utrecht. Nu is het op deze site te downloaden als gratis e-boek.

In Het Managementboek voor Digitale Transformatie kunt u lezen wat de verschillen zijn tussen de traditionele organisatie en de adaptieve organisatie.

Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Voor organisaties die al langer bestaan kan de verandering door digitalisering als bedreigend overkomen. Maar als de focus verlegd wordt van behouden naar kansen, komen er al snel andere zaken naar voren. De digitale transformatie biedt nieuwe kansen aan vrijwel elke organisatie. Vrijwel elke organisatie maakt kans op groei met de digitale transformatie!

Als jouw organisatie in staat is om deze kansen te grijpen, dan weet u dat er wordt meebewogen met de digitaliserende samenleving. Maar uw organisatie moet dan wel een aantal zaken goed georganiseerd hebben ten aanzien van de digitale transformatie. Anders gezegd: jouw organisatie moet een aantal sterke ‘digitale’ punten hebben om werkelijk te kunnen groeien.

SWOT-analyse

Door kansen te relateren aan de zwakke ‘digitale’ punten, krijgt u inzicht in wat te verbeteren, alvorens uw organisatie succesvol wordt met de digitale transformatie. Om kansen en zwakke ‘digitale’ punten te identificeren, is een speciale SWOT-analyse nodig. SWOT staat voor Strength, Weakness, Opportunity, Threats.

SWOT-analyses bestaan al langer. Op basis van algemene, bestuurskundige criteria, wordt een diagnose gemaakt van een organisatie. Voldoet een organisatie aan de referentiekaders, dan is er spraken van een sterkte of een kans. Voldoet de organisatie niet aan een bepaald aspect, dan is er spraken van een zwakte of een dreiging. Een traditionele SWOT-analyse onderzoekt hoe een organisatie haar prestaties kan verbeteren in een stabiele markt.

Referentiekader voor digitale transformatie

Maar voor de digitale transformatie is het belangrijk dat het referentiekader passend is. De criteria om te bepalen of iets een kans of een sterk ‘digitaal’ punt is, zijn anders is dan die van een traditionele SWOT-analyse. Om te onderzoeken hoe de situatie is voor een organisatie die te maken heeft met een groot scala aan veranderingen in een digitaliserende samenleving, dient een specifieke SWOT-analyse gebruikt te worden.

Wij hebben hiervoor het boek "De Building Blocks van het Innovatie Framework" geschreven. Dit boek is jarenlang gebruikt door deeltijdstudenten Business-IT op de Hogeschool Utrecht. Nu is het op deze site te downloaden als gratis e-boek.

In Het Managementboek voor Digitale Transformatie kunt u lezen wat de verschillen zijn tussen de traditionele organisatie en de adaptieve organisatie.

Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Voor organisaties die al langer bestaan kan de verandering door digitalisering als bedreigend overkomen. Maar als de focus verlegd wordt van behouden naar kansen, komen er al snel andere zaken naar voren. De digitale transformatie biedt nieuwe kansen aan vrijwel elke organisatie. Vrijwel elke organisatie maakt kans op groei met de digitale transformatie!

Als jouw organisatie in staat is om deze kansen te grijpen, dan weet u dat er wordt meebewogen met de digitaliserende samenleving. Maar uw organisatie moet dan wel een aantal zaken goed georganiseerd hebben ten aanzien van de digitale transformatie. Daarom moet uw organisatie een aantal zaken goed georganiseerd hebben ten aanzien van de digitale transformatie. Anders gezegd: uw organisatie moet bepaalde sterke ‘digitale’ punten behouden om werkelijk te kunnen transformeren.

SWOT-analyse

Door dreigingen te relateren aan de sterke ‘digitale’ punten, krijgt u inzicht in wat te beschermen, zodra uw organisatie succesvol wordt met de digitale transformatie. Om dreigingen en sterke ‘digitale’ punten te identificeren, is een speciale SWOT-analyse nodig. SWOT staat voor Strength, Weakness, Opportunity, Threats. SWOT-analyses bestaan al langer.

Op basis van algemene, bestuurskundige criteria, wordt een diagnose gemaakt van een organisatie. Voldoet een organisatie aan de referentiekaders, dan is er spraken van een sterkte of een kans. Voldoet de organisatie niet aan een bepaald aspect, dan is er spraken van een zwakte of een dreiging. Een traditionele SWOT-analyse onderzoekt hoe een organisatie haar prestaties kan verbeteren in een stabiele markt.

Referentiekader voor digitale transformatie

Maar voor de digitale transformatie is het belangrijk dat het referentiekader passend is. De criteria om te bepalen of iets een kans of een sterk ‘digitaal’ punt is, zijn anders is dan die van een traditionele SWOT-analyse. Om te onderzoeken hoe de situatie is voor een organisatie die te maken heeft met een groot scala aan veranderingen in een digitaliserende samenleving, dient een specifieke SWOT-analyse gebruikt te worden.

Wij hebben hiervoor het boek "De Building Blocks van het Innovatie Framework" geschreven. Dit boek is jarenlang gebruikt door deeltijdstudenten Business-IT op de Hogeschool Utrecht. Nu is het op deze site te downloaden als gratis e-boek.

In Het Managementboek voor Digitale Transformatie kunt u lezen wat de verschillen zijn tussen de traditionele organisatie en de adaptieve organisatie.

Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

De digitale transformatie biedt niet alleen nieuwe kansen voor elke organisatie. Veel organisaties hebben digitalisering en innovatie in het verleden vaak toegepast om efficiënter te kunnen produceren. In een stabiele markt is daar niets mis mee. Maar onbedoeld kan de focus op efficiency ertoe geleid hebben dat de organisatie een aantal ‘digitale’ zaken zwak georganiseerd heeft voor een transformatie. Zo kunnen bestuurders van moderne organisaties zich plotseling afvragen: hoe managen wij het overleven van de digitale transformatie?

De markt verandert dynamisch en snel, waardoor er naast kansen ook dreigingen zijn. Als een organisatie in staat is om deze dreigingen af te wenden, dan bedreigt de digitale transformatie de continuïteit niet. Maar deze organisatie moet dan wel een aantal zaken goed georganiseerd hebben ten aanzien van de digitale transformatie.

Anders gezegd: uw organisatie moet een aantal sterke ‘digitale’ punten hebben om dreigingen af te wenden.

Dreigingen en zwakten dwingen tot overleven

Door dreigingen te relateren aan de zwakke ‘digitale’ punten, krijgt u inzicht in wat te verbeteren om te overleven. Immers: de organisatie wordt bedreigt, terwijl het zwak georganiseerd is. Tot dit opgelost is, kan de organisatie niet succesvol worden met de digitale transformatie. Het is verstandig om kennis en vaardigheden aan te trekken door te gaan samenwerken met externe partners die erg goed zijn in de activiteiten waar de organisatie zwak is.

Het ecosysteem van de organisatie moet ingericht worden met business partners die uw organisatie evenveel nodig hebben als dat uw organisatie deze partners nodig heeft

Referentiekader voor digitale transformatie

Maar voor de digitale transformatie is het belangrijk dat het referentiekader passend is. De criteria om te bepalen of iets een kans of een sterk ‘digitaal’ punt is, zijn anders is dan die van een traditionele SWOT-analyse. Om te onderzoeken hoe de situatie is voor een organisatie die te maken heeft met een groot scala aan veranderingen in een digitaliserende samenleving, dient een specifieke SWOT-analyse gebruikt te worden.

Wij hebben hiervoor het boek "De Building Blocks van het Innovatie Framework" geschreven. Dit boek is jarenlang gebruikt door deeltijdstudenten Business-IT op de Hogeschool Utrecht. Nu is het op deze site te downloaden als gratis e-boek.

In Het Managementboek voor Digitale Transformatie kunt u lezen wat de verschillen zijn tussen de traditionele organisatie en de adaptieve organisatie.

Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.

Het 5-lagenmodel voor digitale transformatie is zowel de praatplaat als de informatiebron waarmee medewerkers uit de business en de IT samenwerken aan veranderprojecten.

Het beginpunt van de digitale transformatie is de industriële organisatie, waarin IT-een kostenpost is om efficiënter te kunnen werken. Het eindpunt is de adaptieve organisatie, waarin de organisatie aantrekkelijk is omdat het meebeweegt met een digitaliserende samenleving. Bij de adaptieve organisatie, is de IT-strategie volledig geïntegreerd in de business strategie. Bij de digitale transformatie is alles wat digitaal is, ook business. En alles wat business is, is ook digitaal.

De managers die hun IT en business georganiseerd hebben als adaptieve organisatie, hebben hun managementmethodes volledig anders ingericht dan die van BITA-organisaties. Dit alles heeft ook grote invloed op de structuur en cultuur van de organisatie.

Een praatplaat om de transformatie te begeleiden

Het is niet mogelijk om met een enkel veranderproject te transformeren naar een adaptieve organisatie. Er is sprake van veel korte, iteratieve veranderprojecten. Deze zullen in een traject van meerdere jaren tot het gewenste doel moeten leiden. Deze veranderprojecten worden het beste uitgevoerd door multi-skilled werkteams (High Performance Teams) die steeds opnieuw worden samengesteld.

Bij het selecteren en prioriteren van de veranderprojecten helpt het 5-lagen-model. De reeks aan veranderprojecten raken immers de producten (en dus de klanten), de bedrijfsprocessen, de mensen die daarin werken en de digitale systemen. Bovenal draait het bij de transformatie om het genereren en het exploiteren van data. Al deze aspecten hangen aan elkaar samen.

Het 5-lagen-model toont de samenhang tussen al deze onderdelen. Het maakt duidelijk dat een veranderproject in om product X voor klant Y te verbeteren, raakt aan businessproces A, raakt aan een systeem B, medewerkers met rollen C en D, en aan de data die staat op locatie E.

Inzicht en beslissingen

En dat inzicht is wat beslissing nemers en medewerkers van multi-skilled teams willen weten, voordat zij starten met een gepland veranderproject. Zij willen heel scherp hebben wat de gevolgen van de verandering zijn voor al deze aspecten.

Het inzichtelijk maken van deze samenhang gebeurt dus in het 5-lagen-model. De voorloper van dat model is het 3-lagen-model. Het 3-lagen-model heeft, in tegenstelling tot het 5-lagen-model, geen oog voor de data en applicaties die ‘informeel’ gebruikt worden door de mensen in de frontlinie.

Meer weten? Download gratis een eboek of doe mee aan een gratis online masterclass.